Вход  Карта сайта
МЕТОД ПСИХОЛОГИИ С ИНТЕГРАТИВНОЙ ПОЗИЦИИ > ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ...

ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ...

    П.С. Федорова (Ярославль)

    ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

    Каждый человек хоть раз в жизни переживал процесс вхождения в организацию. Вхождение в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением [1].
    Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения нового сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство его с деятельностью и организацией, а также, изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [2].
    Практика показывает, что примерно 90% молодых людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Учитывая данные факты, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию могла бы способствовать снятию большего количества проблем, возникающих у него в начале работы.
    Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
    Таким образом, использование различных процедур по адаптации новых сотрудников, преследуют следующие цели:
    Уменьшение стартовых издержек, поскольку пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
    Сокращение текучести рабочей силы;
    Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
    Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [3].
    Управление процессом адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.
    Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.
    К мероприятиям, облегчающим и ускоряющим процесс адаптации, относится, прежде всего, знакомство с организацией – ее техническим и экономическим потенциалом, обстановкой в ней, условиями труда, отдыха, социальными гарантиями, политикой руководства по отношению к персоналу, профсоюзам и пр.
    Затем следует знакомство с подразделением и представление новым коллегам по работе, что входит в обязанности непосредственного руководителя.
    Наконец, руководитель осуществляет введение в должность – подробно излагают требования к работе, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться [4].
    Условно процесс адаптации сотрудника в организации можно разделить на четыре этапа.
    Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.
    Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
    Действенная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
    Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.
    Следует отметить, что одним из важнейших условий успешной адаптации
    человека является правильное построение его роли и, в частности, формирование предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
    В данном случае важно сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы она, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и ожиданиям организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознано, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действий.
    Особо хотелось бы подчеркнуть роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации нового сотрудника. Руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвертаризации» корпоративных ценностей. Очень важно, чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушений. Целесообразно в беседах с новым сотрудником проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми он столкнулся, которые бы помогли ему понять специфику своей организации [6].
    Таким образом, учитывая выше сказанное, механизм управления адаптацией должен предусматривать решение трех важнейших проблем:
    Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);
    Организации технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников);
    Организации информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).

    Литература:
    1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:Гардарики, 2002. – 528с. С.61 –76, 118-125.
    2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Юнити,2002.-560с. 233-239c.
    3. Менеджмент/сост.Гавриленко В.М.-М.:Изд-во «ПРИОР», 2002.-192.
    4. Основы менеджмента/В.Р.Веснин. - М.: «ГНОМ-пресс», 1999.-440с. 403-405.
    5. Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. М., 1993. 432с.
    6. Иванова Л.Н.. Меламуд Т.И. Социально-психологические механизмы адаптации молодых специалистов на предприятиях отрасли// Активные методы обучения и качества подготовки специалистов в вузе. Л.: просвещение. 1989. с.12-23.
    7. Мельникова Н.Н. Проблема социально-психологической адаптации. Некоторые подходы к изучению//Социальная психология: Теория. Эксперимент. Практика. Ярославль, 2000. Т.2. с.266-270.